“Piloto de tormenta (…) Todo gerente deve passar uma boa parte de seu tempo tratando de enfrentar perturbações.”

Henry Mintzberg em “The Manager’s Job: Folklore or Facts”, Harvard Business Review, jul/ago 1975

Mintzberg, norte-americano da universidade canadense McGill, é estudioso da natureza do trabalho gerencial. Pesquisador sério, é uma das maiores autoridades mundiais no assunto ao qual se dedica há mais de 30 anos. Ele defende a tese de que o trabalho do gerente é, por natureza, desestruturado, embora não deva ser desorganizado ou anárquico. Tem uma lógica que deve ser preservada, apesar de toda a pressão em contrário.
Assim como um piloto na tormenta não pode deixar de seguir algumas regras básicas, o gerente não deve sair atirando para tudo quanto é lado sob o pretexto de que “tem que agir”. Isso é ativismo contraproducente. Não raro, a contabilidade mostra que os custos do ativismo são maiores que seus benefícios.
Em contraposição ao ativismo, o gerente é comumente assaltado também pelo desejo do “piloto automático” (ver C&T 212), de soluções fáceis, de um pouco de mágica para resolver as inúmeras “broncas” do dia a dia. É compreensível. Há uma hora que dá um cansaço enorme, desespero até, de ter trabalhado tanto e as coisas ainda estarem naquele estágio que nem atingiu o grau de péssimo…
Nem tanto ao mar, nem tanto à terra. Nem ativismo cego, nem piloto automático. Dois antídotos são eficazes para esses males siameses, decorrentes da natureza desestruturada do trabalho gerencial: organização mínima do tempo e desenvolvimento da equipe.
Em relação à organização do tempo, o C&T já tratou de aspectos importantes (nos números 94 e 192). Entretanto, vale a pena registrar uma dica complementar de Mintzberg:

“O gerente deve aprender a controlar seu tempo, tirando proveito de suas obrigações e transformando em obrigação tudo aquilo que deseja fazer (…) No trabalho do gerente o tempo livre se faz, não se encontra. Há que introduzi-lo forçosamente no programa.”

Idem

Quanto ao desenvolvimento da equipe, esse tem sido, em face da sua importância, um tema recorrente do C&T. Todavia, merece reforço a sugestão de o gerente não deixar de dedicar 25% do seu tempo à reunião semanal com o conjunto da equipe (não mais do que 2 horas por semana) e aos despachos individuais com cada um dos seus integrantes (não mais do que 1 hora por pessoa, por semana). Fazendo isso, está preservando a estrutura e o suporte de sua atuação gerencial, além de criar as condições de utilizar produtivamente os outros 75% do tempo no varejo, no enfrentamento da desestruturação, na pilotagem da tormenta.
Sem um mínimo de organização na utilização do tempo (25%), a briga cotidiana do gerente para mudar a realidade adversa vira uma luta sem quartel, inglória. Em épocas de crise, quando a tormenta se intensifica, esse mínimo é mais necessário ainda. Afinal, sem tripulação organizada e atuante, não há piloto que escape de, mais cedo ou mais tarde, ser abatido pela sobrecarga de trabalho e pela tensão.