Não é fácil fazer prognóstico quando o tema é mudança de atitudes nas pessoas, seja no sentido positivo (mudar), seja no negativo (não mudar). Algumas vezes, pessoas em que o gerente faz uma aposta alta, ficam muito aquém das expectativas, revelando-se com um nível de resistência elevado, atitudes inflexíveis, indisponibilidade e, até mesmo, recusa a envolver-se com as mudanças necessárias. Outras vezes, pessoas em quem ninguém apostava nada, surpreendem com atitudes inesperadas, melhorando o desempenho e revelando talentos até então insuspeitados.
É certo que a intensidade com que alguém pode mudar depende de coisas nem sempre perceptíveis à primeira vista, tais como: (1) suas capacidades potenciais, que podem ter estado ocultas até o momento em que a pessoa se depara com um desafio; (2) sua motivação, dependente de algumas variáveis externas mas, principalmente, condicionada por fatores internos à organização; (3) sua determinação de empenhar-se, investir e perseguir com firmeza o objetivo desejado. Por isso, em tese, diz-se que qualquer pessoa pode mudar, no sentido de aperfeiçoar-se profissionalmente, ter melhor desempenho ou desenvolver novas atitudes, sendo também verdade que essa “tese” sustenta-se em princípios de respeito e, principalmente, crença no potencial do ser humano.
Qualquer gerente, porém, sabe, embora não queira ser rotulado como “descrente no ser humano”, que há situações impossíveis de gerenciar. Não compensam o custo que ele mesmo e a equipe têm que pagar, nem representam qualquer vantagem para a empresa. Há três dessas situações que são típicas: (1) desequilíbrio emocional; (2) incapacidade de aprender; (3) caráter perverso.
1. Pessoas com desequilíbrio emocional grave costumam mobilizar constrangimento e sentimentos de culpa nas equipes, induzindo comportamento de evitação ou recusa a enfrentar o problema. Embora todos sintam o quanto perturba e, às vezes, inviabiliza o ambiente de trabalho, ninguém tem “coragem” de apontar a impossibilidade.
2. Aqueles a quem falta a aptidão mental necessária para uma tarefa específica e, por mais que se tente, têm incapacidade para aprender o que é preciso (mesmo que a equipe faça um investimento solidário de apoio), terminam por ficar isolados e incomodados com todas as situações onde sua vulnerabilidade fica exposta.
3. Já o caso do caráter perverso, embora seja de outra natureza, também requer do gerente atitude firme. Perverso, no sentido aqui empregado, é aquele que desrespeita as regras essenciais de convivência, atua deslealmente, não tem compromisso com a ética. O que é exigido, então, é defender as condições de trabalho do conjunto do grupo, impedindo o domínio de posições destrutivas.
Para o gerente, enfrentar essas situações quando elas se manifestam na equipe é fundamental. Não deve evitar a atitude necessária, em nome de uma suposta compaixão pois terminará por favorecer situações de exclusão, marginalidade ou permissividade, provavelmente mais cruéis do que o enfrentamento da realidade. Se tiver pudor de assumir posição de julgamento, terminará tornando-se cúmplice da destrutividade.
A firmeza de assumir que nem tudo é possível não desrespeita o princípio de valorizar e acreditar nas pessoas. Antes, reforça o reconhecimento de que limites também são uma dimensão inevitável da realidade humana.