Ao contrário da relativa calma que aparentava no início da semana passada, o ambiente econômico voltou a tornar-se turbulento com a subida da cotação do dólar para patamares próximos ao máximo já alcançado na era do real.
Na opinião da maioria dos analistas, trata-se de uma espécie de “estresse” pré-eleitoral, aguçado pelo sobe e desce das pesquisas. O entendimento do próprio presidente do Banco Central corrobora essa percepção.

“Vivemos um claro exagero cambial quando se tem em mente um horizonte de médio prazo.”

Armínio Fraga, Folha de S. Paulo, 21.09.2002

Enquanto, todavia, o médio prazo não chega, permanecemos às voltas com as incertezas sobre o futuro. No número anterior foram esboçados três cenários econômicos (alternativas de futuros possíveis) para o país em 2003, acompanhados da idéia de que, sendo impossível prever o que vai acontecer com exatidão, deve-se, portanto, estar preparado para qualquer futuro.
A pergunta que pode e deve ser feita, em decorrência dessa constatação, é: como, então, preparar-se para enfrentar futuros alternativos?
De um modo geral, pode-se dizer que há três medidas básicas a adotar. Em primeiro lugar, é absolutamente fundamental que se pense exaustivamente na pior alternativa e seja feita, até, uma preparação, a mais aprofundada possível, para o caso de sua ocorrência. Em segundo lugar, deve-se cuidar da preparação para a hipótese mais provável. E, em terceiro, deve-se deixar aberta pelo menos uma “janela” para a possibilidade de ocorrência da melhor hipótese.
Sobre a preparação para o pior cenário, vale a pena dar uma olhada no GH/188 que trata justamente da necessidade de preparar-se para a pior hipótese. Se ela vier a acontecer, não seremos pegos de surpresa, desprevenidos. Se não acontecer, melhor. A esse respeito, é conveniente recordar a frase do cirurgião-chefe da pediatria do Hospital John Hopkins, Baltimore, EUA, um dos maiores cirurgiões de cérebro do mundo:

“Sempre antecipo o pior das hipóteses. Qual é a pior coisa que poderia acontecer? O que posso fazer para garantir que não aconteça? O que farei caso aconteça?”

Benjamin Carson, revista Exame, 11.03.1998
Só depois de preparados para a pior possibilidade é que deveríamos, em tese, partir para o mais óbvio e, comparativamente, mais fácil de ser feito: prepararmo-nos para o mais provável. E, ao fazer isso, tomar o cuidado de não inviabilizar os caminhos para o aproveitamento das oportunidades ensejadas pelo cenário mais otimista.
Desta forma, antecipado para o pior, naturalmente sintonizado com o cenário mais provável e com a “janela” aberta para a hipótese mais otimista, está-se preparado, de forma mais estruturada, para o futuro.
Nessa preparação, todavia, deve-se ter o cuidado para não esquecer que, apesar de se poder e, mesmo, ser necessário especular sobre ele, o futuro é rigorosamente impossível de prever, como lembra Arie P. de Geus, ex-responsável pelo planejamento estratégico da Shell:

“Não é possível saber, e não importa, qual será o futuro. A única pergunta relevante é: o que faremos se tal coisa acontecer.”

Arie P. de Geus, revista Exame, 28.01.1998

Do ponto de vista empresarial, esse processo de preparação com base em cenários alternativos é feito pelo planejamento estratégico. Para isso, deve-se realizar a avaliação estratégica (Matriz SWOT) para cada um dos cenários estabelecidos com antecedência. Mais detalhes num próximo Gestão Hoje.