A metodologia do Balanced Scorecard, a nova moda da gestão empresarial, preconiza, para começo de conversa, a construção de um “mapa estratégico” que orientará a definição do conjunto de indicadores a ser usado na disseminação e no controle da execução da estratégia por toda organização.
Tudo bem se não fosse por um detalhe crucial: ao esquematizar a estratégia da organização e divulgá-la fartamente, se está entregando, também, de bandeja, o “ouro ao bandido”. Ou seja, no dia seguinte os concorrentes estarão com o “mapa da mina” da empresa “balanceada” na mão.
Há uma espécie de entendimento, compartilhado por aqueles acostumados a pensar questões cruciais relacionadas a estratégia e liderança nas empresas, de que a estratégia deve ser “conversada”.
“Em todas as esferas da vida, líderes de sucesso são capazes de articular, de traçar um cenário, de contar uma história sobre o lugar para onde todos estão indo. O que os torna líderes, e não apenas contadores de histórias, é que seus relatos são tão convincentes que as pessoas acabam se juntando a eles.”
Noel Tichy, consultor norte-americano
“Contar” uma história e, não “escrever” uma história ou “desenhar” uma mapa. Claro que essa história tem uma versão interna e outra para consumo externo. O que os líderes dizem nos jornais são as versões que eles querem que os concorrentes saibam e, na medida do possível, acreditem ser verdadeira. Ninguém que tenha um mínimo de instinto de sobrevivência profissional e institucional vai tornar pública a versão completa da estratégia de negócios de sua empresa.
Desta constatação básica, podem-se intuir três conseqüências em relação ao “mapa” preconizado pela metodologia do BSC: (1) se for verdadeiro e estratégico, é ingênuo e um perigo para o futuro da empresa; (2) se for verdadeiro mas não estratégico, é operacional; e (3) se for falsamente estratégico, “para inglês ver”, é inócuo.
Essa questão do mapa que não pode ser estratégico é, de fato, um pecado capital do BSC mas não é o único. Há um outro que, mesmo na hipótese, de resto impossível, de que a estratégia, depois de esquematizada no mapa, não caísse na mão do concorrente, compromete, também, a essência da pretensão do BSC.
A abordagem moderna da estratégia empresarial reconhece um forte componente de emergência que modifica a abordagem pretendida inicialmente até sua transformação em estratégia executada. Logo, toda rigidez, seja com planos operacionais detalhados em demasia, seja com indicadores e metas muito “amarrados”, é prejudicial para a empresa e atrapalha quando fatores emergentes exigem a mudança ou o ajuste da estratégia pretendida.
Há quem diga, mesmo, de um modo um tanto exagerado, por certo para enfatizar o raciocínio, como faz C. K. Prahalad, em seu mais novo livro (“O Futuro da Competição”, Editora Campus), que nem mesmo existe mais distinção entre o pensar e o agir estratégico.
“Dentro do novo modelo de estratégia, desaparece a distinção entre formulação da estratégia e a implementação da estratégia. Não existe transferência de funções entre pensar e agir. A gestão não é mais como a regência de uma orquestra com base numa partitura; ao contrário, assemelha-se mais a uma improvisação de jazz.”
C. K. Prahalad e Venkat Ramaswamy
Para que a metodologia do BSC, para além da moda, possa, de fato, ajudar a gestão, ela tem que resistir à tentação de um outro pecado, a soberba, e resignar-se a cumprir bem o seu destino de ser um bom sistema de desempenho empresarial. Todos ganham se conseguir fazer isso bem feito, sem querer ser o que não pode.