Depois de dois números anteriores do Gestão Hoje (478 e 479) comentando a última técnica de gestão empresarial chamada Balanced Scorecard (BSC), onde foram destacados os equívocos da novidade, esse terceiro e último número da série dá ênfase aos aspectos positivos do BSC.
As principais restrições apontadas nos dois números anteriores foram: (1) o modismo de que a nova ferramenta se reveste (o que a coloca no mesmo lugar ocupado no passado pela Qualidade Total, por exemplo); (2) a indiscrição estratégica em que incorre ao propor a elaboração de uma “mapa” estratégico e sua divulgação na empresa (no dia seguinte, estaria na mão dos concorrentes); (3) a rigidez preconizada de um conjunto de indicadores de controle (uma mudança repentina do ambiente que exija rápida reorientação estratégica pode encontrar no sistema implantado um obstáculo considerável); e (4) a soberba de se achar e ser “vendido” pelos novos convertidos como panacéia da gestão (não existe panacéia para a gestão empresarial, o que exige é trabalho constante e criatividade, sempre).
Todavia, se esses aspectos negativos forem contornados e a nova ferramenta for considerada na sua justa dimensão de instrumento de controle organizacional, pode constituir-se, de fato, num avanço para a gestão empresarial. Sobretudo, no que diz respeito a organizações que, dada à complexidade que assumem, passam a exigir mecanismos de monitoração e controle estratégicos mais elaborados. Nessas organizações, os sistemas de informação necessariamente se sofisticam.
“Se você for presidente de uma empresa de médio porte, terá boas informações, porque conhecerá todos os clientes e o setor em que atua. Este feito é impossível numa empresa [grande], porque as informações que chegam vêm em forma de relatório. E os relatórios só contêm as informações que seus subordinados querem que cheguem a você.”
Peter Drucker, pioneiro da moderna administração
Para além das inadequações defendidas pelos convertidos apressados e os menos exigentes, a ferramenta do BSC preconiza uma abordagem mais adequada a essa inevitável complexidade das organizações. Defende que, para um efetivo acompanhamento estratégico, de fato digno deste nome, é preciso ir além do controle baseado apenas em indicadores financeiros.
Faz-se necessária uma abordagem mais abrangente que contemple também as dimensões da satisfação dos clientes, dos processos internos, da capacitação e do desenvolvimento das pessoas.
Para cada categoria dessas, em sintonia com a estratégia da empresa, devem ser definidos indicadores e metas capazes de configurar um sistema de controle mais eficaz, moderno e abrangente.
Essa abordagem, em sua essência, traz uma boa contribuição para aquela etapa do processo de planejamento estratégico que é historicamente a mais mal tratada: a monitoração.
Última das etapas do processo básico de planejamento estratégico (as anteriores são: estudos básicos; avaliação estratégica; definição ou ajuste do negócio, da visão e do desafio; e programação das prioridades e metas), a monitoração tem, ao longo do tempo, sido acompanhada por informações insuficientes e/ou processadas por sistemas, com freqüência, capengas e incompletos.
A simples preocupação com uma lógica mais sofisticada de montagem desses indicadores já é um avanço que pode ser bastante potencializado pelo adequado emprego, sem propaganda enganosa, da nova ferramenta gerencial.