As empresas familiares talvez sejam, sobretudo nos países emergentes como é o caso do Brasil, os atores econômicos mais diretamente afetados pela globalização da economia e, por conseguinte, pelas exigências da governança corporativa. Seja por sua importância econômica, seja pelas suas próprias peculiaridades constitutivas.
“O Institute for Family Enterprise da Universidade de Atlanta apurou que nos Estados Unidos empresas familiares tradicionais ou aquelas de capital aberto nas quais a família fundadora mantém uma influência significativa são responsáveis por 59% do emprego e 78% dos empregos novos.”
Eric Lethbridge, economista do convênio BNDES/Pnud
No Brasil, embora não existam pesquisas sistemáticas nem conclusivas sobre o assunto, as estimativas são de números bem maiores que os norte-americanos. Com certeza, mais de 90% das empresas brasileiras podem ser classificadas como familiares. Todas diretamente impactadas pela globalização, muitas com problemas de sobrevivência agravados por falhas graves de governança como se depreende da resenha do livro “Governança na Empresa Familiar” (Editora Bookman, Porto Alegre, 2005) do consultor Werner Bornholdt, ex-dirigente de empresas familiares alemães com atuação no Brasil.
“Muitas empresas familiares quebram na primeira geração em função de conflitos. Outras quebram em função de um processo sucessório mal planejado e executado. A maioria quebra em função da falta de regras combinadas entre os sistemas familiar, empresarial e societário. Ou seja, ausência de enquadres recomendados pelas boas práticas da governança corporativa.”
Werner Bornholdt, consultor
E se as boas práticas da governança corporativa (se bem que ainda não se chamassem deste modo) já eram sugeridas desde há muito, com o advento da globalização e do acirramento da competição, elas passaram a ser fator de sobrevivência. Diante desses cenários, empresas mal governadas, em especial as familiares, vêem cada vez mais reduzida sua capacidade competitiva.
“A diferença entre uma firma familiar que sucumbe às suas deficiências e uma que explora seus pontos fortes está na qualidade do sistema de governança.”
John L. Ward, professor da Universidade Northwestern
Um bom sistema de governança numa empresa familiar deve pautar-se pelos preceitos já em vigor no Brasil para as empresas de capital aberto (ver GH/635 e GH/636). Para aquelas que começam a pensar no assunto, o consultor Bornholdt recomenda pelo menos cinco iniciativas, não necessariamente nesta ordem:
“(a) elaboração de código de ética para a relação interfamiliar; (b) estruturação de um acordo (pacto) societário (entre sócios, familiares e herdeiros); (c) formação de um conselho de administração misto (executivos familiares, externos e independentes); (d) criação de um conselho de família (Family Office); e (e) elaboração de um planejamento estratégico integrado.”
Werner Bornholdt, consultor
