No mês de dezembro, as empresas preocupam-se, compreensivelmente, com os objetivos a serem atingidos no próximo ano. A ferramenta mais utilizada para definir o que deve ser buscado no ano que vai começar é o planejamento estratégico que, como toda ferramenta, tem as suas limitações. Não existe planejamento estratégico infalível nem, muito menos, bom por si só, por mais “bem feito” que seja, como bem destaca o especialista norte-americano James Collins que, junto com o colega Jerry Porras, escreveu o livro que marcou época “Feitas para Durar”.

“Planejamento estratégico brilhante é um mito. As melhores jogadas decorrem de experiências, aproveitamento de oportunidades, tentativas e erros.”

James Collins

Por isso mesmo, não compensa despender esforço excessivo no planejamento estratégico. Para que ele possa funcionar como organizador das idéias e ajude a produzir as orientações estratégicas básicas que deverão guiar a organização no futuro, é preciso que seja reduzido aos seus elementos essenciais e, sobretudo, seja simples, sem ser simplório.

“A idéia central é a de que o planejamento estratégico reflita, sintética e completamente, o raciocínio estratégico da organização.”

Administração Estratégica, R&A Editores

“Tempestade perfeita” é uma metáfora meteorológica para designar uma conjugação de fatores que pode levar a uma tormenta sem precedentes, onde tudo acontece em sua potência máxima. Claro que uma coisa desse tipo configura um cenário extremo mas que não pode ser desconsiderado, mesmo diante de um aspecto bastante positivo que caracteriza a atual realidade da economia mundial. Trata-se do surgimento de um novo bloco de países chamados de emergentes, cujos principais integrantes atendem pela sigla BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China). Esse bloco já se contrapõe à economia norte-americana e é superior a ela (pouco mais de 30% contra pouco menos de 30% da economia mundial).

“Os fundamentos das economias emergentes melhoraram muito. O próprio comércio mundial está se redesenhando em arranjos regionais, reduzindo progressivamente a dependência da economia norte-americana.”

Eduardo Guardia, ex-secretário da Fazenda SP

Os BRIC juntos, além de representarem um terço da economia mundial, representam 29% da superfície do globo e 41% da população do planeta. Devem crescer em 2007 o dobro do crescimento médio do PIB mundial. Essas dimensões os situam como a força mais dinâmica da economia global em contraponto às economias norte-americana, européia e japonesa. O futuro, com certeza, passa por eles.

“Esses quatro países são hoje, inquestionavelmente, a força mais dinâmica da economia global. Graças à emergência deles, o crescimento potencial do planeta é bem superior ao de duas décadas atrás..”

Kenneth Rogoff, ex-economista chefe do FMI

Os elementos essenciais que o processo de planejamento deve produzir são: (1) Visão; (2) Matriz SWOT; (3) Desafio; (4) Prioridades; e (5) Metas.

1. Visão
Antes de qualquer coisa, é preciso definir aonde a organização que planeja quer chegar, dentro de um determinado horizonte de tempo. É preciso definir com clareza a Visão cinco a dez anos à frente. Exemplo clássico de Visão é a estabelecida pela Nasa, após a provocação do presidente John Kennedy: “colocar o homem na Lua até o final da década de 1960”.
2. Matriz
SWOT Depois de definida ou revista a Visão, é importante realizar a análise SWOT. O nome SWOT é uma sigla formada pelas iniciais das palavras inglesas Strenght (força), Weakness (fraqueza), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). Trata-se de uma invenção da década de 1960 que perdura pela sua simplicidade e pela percepção sintética que permite da organização e do seu ambiente, no que diz respeito aos aspectos facilitadores e dificultadores para a materialização da Visão.

3. Desafio

Após a realização da análise SWOT e com a percepção da avaliação estratégica que ela propicia, é preciso definir qual o “degrau” que a organização deverá subir no ano em direção à Visão definida. É preciso definir o Desafio anual da organização.

4. Prioridades

Definido o Desafio, é necessário estabelecer as Prioridades (aquilo que não pode deixar de ser feito) para materializar o Desafio do ano. Não devem ser muitas pois é sempre bom não esquecer: quem tem muitas prioridades não tem prioridade nenhuma.

5. Metas
Para cada prioridade definida é preciso estabelecer as Metas, de preferência quantitativas, que devem ser atingidas no ano. Com esses elementos produzidos, é possível montar a agenda estratégica que deve ser objeto de acompanhamento pois sem um bom acompanhamento todo o esforço de planejamento feito, rapidamente perde o efeito. Mas isso já é tema para um outro Gestão Hoje.