Não, não é fácil ser gerente. Muito frequentemente a investidura na função gerencial se dá pela promoção dos melhores técnicos. Aí, muito frequentemente também, a organização perde um bom técnico e não ganha um bom gerente. Por uma razão muito simples: falta de formação para o desempenho na gestão. As habilidades necessárias ao bom desempenho técnico são muito diferentes daquelas indispensáveis ao bom desempenho gerencial. Um depoimento de Luiza Trajano dá idéia de como é o processo de formação gerencial no Magazine Luiza.

“Para chegar a executivo, o funcionário tem de passar um período como vendedor. Investimos na educação e no status dos vendedores. Acredito que é possível fazer com que a empresa ganhe dinheiro e os funcionários sejam felizes. Entendo que uma motivação só será duradoura se atingir cabeça, bolso e coração dos funcionários. Desejamos que nossos vendedores virem especialistas em gente.”

Luiza Helena Trajano, diretora geral do Magazine Luiza

É interessante esse objetivo de especialidade “em gente” para vendedores porque é, justamente, o primeiro requisito para o exercício da função gerencial. A responsabilidade principal do gestor não é, propriamente, fazer com que as coisas aconteçam mas, sim, fazer com que os gerenciados façam com que as coisas aconteçam. Ou seja, não é “fazer” mas “fazer fazer”. Para isso, a “especialidade em gente” é fundamental, uma vez que na gestão a “matéria-prima” são as pessoas, os gerenciados. Nesta condição, o gestor não só não precisa saber de tudo como, também, precisa estar bem a vontade para dizer que não sabe de algumas coisas. Bem a vontade, portanto, para dizer “não sei”.

“Na linguagem da liderança moderna, as duas palavras mais importantes são ‘Não sei’, porque constituem o início de um processo conjunto de descoberta.”

Tom Peters, guru da administração moderna

Se a trajetória “normal” do gestor transita pela passagem de técnico à função gerencial, é previsível a dificuldade de dizer “não sei”. Ao fazer isso, por certo, teme o julgamento dos gerenciados do tipo: “se não sabe, não deveria ser gerente”. Ledo engano e pelo contrário, até. O não saber do gestor, como destaca Tom Peters, é estimulador do aprendizado e da descoberta da equipe, ainda mais com as ferramentas atualmente disponíveis para pesquisa.

“Diante do massacre de informações (e pseudo-informações), só há uma saída: dizer “Não sei”, “Não vi”, “Não li” e aí, se for do seu interesse, tentar se informar. (…) Apologia da ignorância? Longe disso! (…) O que não dá é pra gente achar que tem que ser um Google ambulante. Aliás, é justamente porque não somos que o Google foi inventado. Quando o mundo cabia na enciclopédia Barsa, a gente ainda tinha a ilusão de que podia saber muito. Hoje, o “Só sei que nada sei” de Sócrates tem que ser um dos nossos mantras e está longe de ser um pecado.”

Leila Ferreira, jornalista, revista Marie Claire

O que o gerente precisa mesmo saber é quem sabe ou onde/como pesquisar para encontrar. Pode não parecer, mas perder o medo de admitir que não sabe é uma atitude libertadora, além de psicologicamente sadia. Deixa o gerente livre para aprender e fazer com que sua equipe acostume-se a pesquisar e a aprender também. Com isso, o índice de conhecimento aumenta e instala-se um jogo em que todos terminam ganhando.