Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Para receber os próximos conteúdos em primeira mão, cadastre-se em www.tgi.com.br/empresafamiliar.
Quando se fala em profissionalização de empresas familiares, o modelo de governança corporativa do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) é sempre considerado. Ancorado na constituição dos conselhos de acionistas (ou de sócios), de administração e de família, o sistema de governança trata de questões críticas à longevidade das empresas, como o patrimônio, a gestão e a família, respectivamente.
Em Pernambuco, é crescente o investimento das famílias empresárias na proteção do patrimônio e na qualificação da gestão, mas o mesmo não pode ser dito das questões relativas à família. Talvez por desconhecimento das funções, dos objetivos e dos ganhos de se ter um Conselho de Família, fazendo com que suas ações, focadas em estruturação e desenvolvimento, sejam vistas como gastos desnecessários de tempo ou de dinheiro.
Os objetivos do Conselho de Família são, entre outros, a profissionalização da relação família-empresa e a promoção de um ambiente familiar saudável, com conflitos e disputas bem administrados. Na prática, define limites para que questões familiares não interfiram na gestão dos negócios, estabelece os valores e a conduta desejada pelos familiares e proporciona momentos de convivência, além do papel essencial de preparar os herdeiros para serem acionistas e para o mercado de trabalho.
O desenvolvimento dos herdeiros pode ser visto como um dos maiores desafios deste conselho, já que a experiência mostra que herdeiros bem instruídos e com projetos profissionais estruturados, na maioria das vezes, têm uma relação mais saudável com a empresa quando se tornam acionistas. Eles têm maior facilidade para entender a linguagem dos negócios e as dificuldades e oportunidades do mercado, e sabem pensar estrategicamente.
É verdade que nem todos os herdeiros irão atuar, em algum momento, dentro da empresa, seja por limitação de espaço na gestão ou pela falta de inclinação para o negócio, mas é essencial que se envolvam de alguma forma e entendam que a organização é um projeto coletivo, da família, e que não pode ser regulado por interesses individuais. Caso contrário, quando herdeiros sem experiência e formação se tornam sócios, têm uma tendência a não se importar com as questões estratégicas do negócio, não entendem as decisões que precisam ser tomadas, têm uma visão individualista e deturpada do mundo empresarial. Isso pode resultar numa maior disputa e pressão por dinheiro, com sério potencial de impacto negativo sobre o patrimônio e a capacidade de investimento da empresa.
Para evitar esse tipo de inconveniente, a empresa pode investir na formação de um herdeiro patrocinando sua carreira, por exemplo. Financiando cursos ou assessoramento profissional, e até auxiliando na abertura de negócios. Enfim, dando condições de desenvolvimento intelectual e profissional. Esse é um investimento que todas as empresas familiares podem e devem fazer, bastando apenas adequá-lo às suas possibilidades financeiras, com processos bem ajustados às necessidades empresariais.
Georgina Santos
Sócia da TGI Consultoria em Gestão
*Artigo publicado no caderno Opinião do Diario de Pernambuco no dia 22.07.2016