Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Para receber os próximos conteúdos em primeira mão, cadastre-se em www.tgi.com.br/empresafamiliar.
Dados recentes da Harvard Business School e do SEBRAE mostram, respectivamente, que 2/3 de todas as empresas do mundo e 90% das organizações brasileiras são de origem familiar, confirmando sua importância para a economia mundial e do país. No que tange à longevidade, porém, as estatísticas não são tão animadoras: apenas 9% das empresas familiares chegam à terceira geração (segundo o Portal Estadão/IBGE, 2015). E basta observar a história de algumas para entender que a principal ameaça à sobrevivência dessas empresas são os conflitos familiares não administrados e acumulados. E muitos poderiam ser evitados se os seus proprietários agissem como sócios e não como donos.
Mas qual a diferença entre ser dono e ser sócio? Não seria a mesma coisa? Não só não é a mesma coisa, como a diferença é enorme.
Os que se vem como donos das empresas familiares agem como se tivessem voz única, comandam a organização sem compartilhar ideias com os demais proprietários, desmancham com tranquilidade a decisão do outro, usam os recursos da empresa como se fossem seus ou nem sequer combinam quando vão sair de férias. E ainda se vangloriam do sucesso da organização como se tivessem feito tudo sozinhos. Atitudes como essas são terras férteis para acirrar as rivalidades entre os familiares, gerar mágoas e ressentimentos e o desejo de romper.
Já os que se percebem como sócios respeitam a hierarquia e as regras da organização, têm retiradas com critérios determinados e prestam contas de suas responsabilidades. E quando trabalham na empresa, independente do cargo que ocupam, não ficam limitados à sua área de atuação e investem em conhecer as variáveis críticas do negócio, mostram interesse pelos problemas de outras áreas e participam ativamente de momentos importantes, como comemorações ou confraternizações promovidas pelos empregados ou pela empresa.
Ser sócio de uma empresa familiar não significa poder fazer o que quer ou gosta, e sim o que é preciso para o sucesso dos negócios. Sair do estágio de uma empresa familiar de donos para uma de sócios exige disposição para conversar sobre os comportamentos e as atitudes dos proprietários que geram incômodos e insatisfações e trazem prejuízos à sociedade. Em outras palavras, requer tratar os conflitos enquanto parecem pequenos e insignificantes para o tamanho do negócio e sejam recentes. Desconsiderar e negar sua existência ou deixar acumular pode tornar sua administração mais difícil e, até mesmo, chegar a limites irreversíveis.
Quem tem experiência com administração de conflitos sabe o quanto é difícil no começo, pois a tensão é grande. Mas depois, o processo vai se tornando mais natural, as pessoas aprendem a se expressar e lidar melhor com as emoções. Em nome da longevidade das empresas familiares, enfrentar os conflitos vale a pena!
Georgina Santos
Sócia da TGI Consultoria em Gestão
*Artigo publicado no caderno Opinião do Diario de Pernambuco