Se entendemos a governança como o conjunto de regras que definem as interações entre os sócios de um empreendimento familiar (propriedade), a família empresária (família) e os dirigentes do negócio (gestão) com o objetivo de otimizar o desempenho de uma empresa e proteger todas as partes interessadas, proprietários, herdeiros, executivos, etc., é importante avaliar o momento oportuno de fazer a sua aplicação. A partir da conceituação, pode-se dizer que o tempo ideal é coincidente com a criação do empreendimento. Em tese, as empresas já deveriam nascer trabalhando as questões da governança, mas óbvio que esta não é a realidade.

Em geral, para a primeira geração, os fundadores, a questão não é uma prioridade, pois nessa fase o desafio está em fazer o negócio se estabelecer, em transformar o sonho em algo rentável. De modo geral, o tema só se torna prioridade quando a segunda e terceira gerações, os filhos e netos, começam a atuar juntos na organização, ocasião em que surge a demanda de mais informações e os conflitos se tornam mais frequentes e intensos, impactando na unidade familiar e nos negócios.

Trabalhar a governança quando os conflitos já estão estabelecidos torna a construção das regras mais desgastante para todos, o que é minimizado quando o desenvolvimento do negócio e a estruturação do modelo e das práticas de governança caminham juntos. Talvez seja utópico pensar a governança já na fundação do empreendimento, mas não é demais trabalhar a questão antes da segunda geração começar a atuar, seja nos negócios da família ou não. Quando isso é feito, as diferenças entre herdeiros e sucessores são esclarecidas, seus direitos e deveres estabelecidos, protegendo o empreendimento daqueles que não têm interesse nem aptidão para o negócio.

Infelizmente, o mais comum é o fato das empresas familiares chegarem à segunda e até à terceira geração com poucas práticas de governança estabelecidas e sérios conflitos não resolvidos. Não são raras, por exemplo, discordâncias entre irmãos e primos quanto às diferenças de remuneração ou mesmo de direito ao patrimônio, quando alguém acha que deu maior contribuição numa fase muito difícil ou teve participação mais ativa na consolidação do negócio.

Sem um modelo de governança estabelecido, torna-se mais difícil separar as três dimensões que compõem uma empresa familiar: a gestão, a propriedade e a família. Quem está à frente dos negócios muitas vezes resiste a entender que trabalha também para aumentar o patrimônio de familiares que optaram por não trabalhar na empresa, por um estilo de vida diferente ou, ainda, por ter outro empreendimento. A lei não diz que um familiar tem mais propriedade que outro por dirigir os negócios. Na prática, este profissional da família é um executivo que deverá ter remuneração e benefícios inerentes à função, da mesma forma que um profissional de fora teria, só que com o direito à propriedade, pelo fato de ser um herdeiro. Esse é um típico exemplo de conflito que uma governança bem estabelecida evitaria.

Em resumo, para as empresas familiares que querem ultrapassar gerações, é muito importante que as normas e os acordos que dizem respeito à gestão, à família e à propriedade comecem a ser estabelecidos o mais cedo possível sob pena de perderem condições de manter sua capacidade competitiva.

Georgina Santos
Sócia da TGI Consultoria