Quando analisamos as estatísticas, chama a atenção a quantidade de empresas familiares que não conseguem sobreviver à chegada da terceira geração. E observando a fundo as causas do problema, um fator é recorrente: o desaparecimento do fundador antes da estruturação de um processo sucessório.
Não é raro encontrarmos casos de fundadores que cuidam do negócio durante toda a vida e o entrega para a próxima geração da família em condições bem favoráveis. Porém, quando partem, os problemas aparecem. E, na grande maioria das vezes, o que une essas empresas que não suportam a saída dos fundadores é o fato deles não terem participado da sucessão de forma mais ativa.
Essa exclusão se dá, principalmente, pela resistência em enfrentar o tema e as decisões difíceis que ele envolve. Mas é fato que o receio de encarar os conflitos que podem surgir quando a sucessão é “colocada na mesa” trará mais problemas do que benefícios. Por isso, é condição indispensável que o fundador encabece o processo ou, caso ele não consiga, que a segunda ou terceira geração tome a frente, mas sempre com a sua participação ativa.
Quando há esse envolvimento, fica mais fácil mediar e contornar os problemas e conflitos. E, se surgirem impasses, existirá a voz do fundador para dar a palavra final e fazer valer seus desejos. Uma estratégia para facilitar a condução de processos sucessórios pode ser chamar um especialista de fora para ajudar. Alguém que seja de confiança e tenha conhecimento e experiência no trato com empresas familiares.
O que não pode é deixar de tratar a sucessão por achar que é “tarde demais” ou esperar que o fundador desapareça para se preocupar com ela, colocando em risco todo o legado construído.