1) Quando a atividade consome muitos recursos e não está diretamente associada à atividade-fim, ou ao “core business” da empresa.
2) Quando a competência da empresa para a atividade está aquém dos padrões de exigência do mercado ou da própria empresa.
3) Quando é uma exigência de demandas sazonais, criando períodos alternados de pico e ociosidade de produção.
4) Quando a oferta de serviços, em termos de preço e qualidade, é suficientemente atraente.

 
1) Eliminar a fantasia de que terceirizar é “apagar o tema das preocupações da gestão”, ou que vai significar “não se ocupar mais com nada relativo à atividade.”
2) Ter definido um padrão de qualidade claro, compatível com as exigências do mercado e da empresa.
3) Ter preço igual ou menor que os custos internos da atividade.
4) Ter segurança de continuidade dos serviços (estabilidade e solidez empresarial do fornecedor ou alternativa para eventual substituição).
5) Ter a decisão de gerenciar para dar certo.

1) Fazer uma gestão interna que assegure aceitação da transição, visibilidade da determinação e firmeza da decisão: clareza e factibilidade dos argumentos; definição sobre “os que vão sobrar”; negociação sobre eventuais interferências nas demais atividades; resposta firme às dúvidas e inquietações dos que ficam.
2) Fazer seleção cuidadosa do fornecedor: pesquisa de alternativas (não se fixar na primeira atraente) e comparação de vantagens competitivas, com atenção redobrada quando o futuro fornecedor for atual empregado (é mesmo a melhor alternativa, ou é “solução” provisória para evitar o desconforto da demissão?).
3) Contratar bem: condições de produção (prazos, especificações técnicas, recursos, etc); resultados desejados e padrão de qualidade; responsabilidades (mão-dupla) e contrapartidas.
4) Definir um interlocutor privilegiado para gerenciar a relação com o fornecedor e ser o responsável internamente para acompanhar no “colegiado de gestão” (ou algo similar) que existir na empresa.