É comum dizer-se que a competição acirrada causa stress. Associando as atividades empresariais à imagem da guerra (“marketing de guerra”, “estratégias de guerra”, “guerra de mercados”), é fácil reforçar a idéia de que competir é entrar numa luta de vida e morte.
Todavia, muito mais estressante que competir é não poder falar da competição ou, sequer, admiti-la, sob qualquer pretexto – porque competir nos torna “maus”, porque a inveja é inadmissível (apesar de universal), porque reconhecer a força ou valor do concorrente é sentir-se fraco ou incompetente – todos compondo um universo imaginário de mitos repressores que interditam idéias e sentimentos desagradáveis, mas reais. É o esforço de escondê-los, negá-los em si mesmos e colocá-los nos outros que desgasta e corrói as relações, produzindo o “plus” de pressão que estressa.
O mito, comum, da “empresa-família”, ajuda a criar situações de stress, porque gera a ilusão de que todos devem agir como “irmãos” e, portanto, não há lugar para competição uma vez que as relações fraternas devem ser apenas solidárias e harmoniosas, sendo o conflito duramente censurado. Nega-se a competição e toda a carga de contradições internas que, não podendo simplesmente desaparecer, é jogada para fora da empresa ou se desloca para situações do dia-a-dia. Dois exemplos podem ser facilmente reconhecidos.
Um exemplo são aquelas intermináveis e improdutivas discussões, em momentos decisórios, onde ninguém admite querer ganhar, mas também não aceita perder. Quem já esteve em uma reunião assim, sabe do sentimento de frustração e cansaço, até exaustão, que dela resulta.
Outro exemplo é cultivar, nas equipes, um sentimento de igualitarismo forçado, negando-se as diferenças de desempenho e de capacidades. É freqüente, então, evitar as práticas de avaliação explícita dos desempenhos ou não criar critérios claros de premiação, tentando “poupar” os gerentes de ter que administrar conflitos, nas equipes ou com outros gerentes. No fim, não evita problemas e causa outros, pois trabalhar e nunca ser reconhecido é algo que desgasta e frustra de modo cumulativamente insuportável.

“A família é uma corte de justiça que não para, nem de dia nem de noite.”

Malcolm Chazal, escritor francês, citado por Yara M. Fontana, no livro “Como Fritar as Josefinas: A Mulher nos Bastidores da Empresa Brasileira

Mas a família, visões apocalípticas à parte, também pode dar lições de “gestão” ou de qualidade das relações. Uma delas é que os pais (como os gerentes) podem funcionar como mediadores não omissos dos conflitos, favorecendo a aprendizagem de que ser diferente não é ser menos ou mais, nem melhor ou pior; e de que pode haver aceitação e reconhecimento das diferenças, embora sejam também diferentes os ganhos e as conquistas de cada um. A outra é que se houver um vínculo maior em torno de interesses e objetivos comuns, as diferenças e a competição podem manter-se numa dimensão saudável, não só suportável como, até, estimulante e desafiadora.
Se for preciso ser “como uma família” que seja como uma família onde é possível brigar, sem matar ou morrer. Onde se possa ser diferente, tendo espaço para todos; onde se consigam resultados diferentes se os esforços e as ações forem diferentes, mesmo com frustrações, inevitáveis na vida empresarial. Enfim, como uma família comum, tão saudável quanto possível, sem dramas desnecessários, por um lado, ou desejos inatingíveis de “harmonia”, por outro.
 
Boris Berenstein, leitor assíduo do C&T, a respeito do nº 170 (Para o Coração não Pifar), recomenda um sexto item preventivo.
6. Quem Ama Não Adoece. Segundo o médico e escritor Marco Aurélio Dias da Silva e o cardiologista americano Dean Ornish (páginas amarelas da Revista Veja nº 17 de 29.04.98), este item é muito importante na prevenção das coronariopatias.