Há uma espécie de mito disseminado no âmbito da gestão empresarial de que uma boa estratégia é conseqüência de um planejamento criteriosamente executado e inspirado. James Collins, co-autor do muito bom livro “Feitas para Durar” (Editora Rocco, Rio de Janeiro, 1995), tem uma frase incisiva a respeito.
“Planejamento estratégico brilhante é um mito. As melhores jogadas decorrem de experiências, oportunismos, tentativas e erros.”
James Collins, Folha de S. Paulo, 20.10.1996
Quando ele fala de “jogadas” e “oportunismos” está tratando de aproveitamento de oportunidades, essência de uma atitude estratégica vigilante, de um pensamento estratégico desenvolvido. O planejamento estratégico é, sem dúvida, uma ferramenta fundamental para o desenvolvimento desse pensamento estratégico mas, de fato, não garante a qualidade de uma estratégia só pelo fato de ser feito (ver a respeito o número 140).
A observação atenta da realidade empresarial aponta para uma direção diferente desse entendimento disseminado. Aponta para uma construção incremental, para uma elaboração passo a passo da estratégia. Thomaz Wood Jr., professor da Fundação Getúlio Vargas – São Paulo e colunista da revista Carta Capital, no bom livro “Mais Leve que o Ar” (Editora Atlas, São Paulo, 1997), faz essa interessante observação:
“A estratégia de uma empresa é mais que seu planejamento estratégico, vai muito além de um processo racional e estruturado com começo, meio e fim. Não pode ser disciplinada com rigidez e controlada nos detalhes. Uma estratégia tem movimentos subterrâneos; pode permanecer sem ser notada por um longo período e aflorar onde menos se espera. Uma vez identificada, porém, deve ser aperfeiçoada com dedicação de artista. Sua completa formulação vai-se misturar com sua implementação, em um processo contínuo de aprendizado organizacional, com idas e vindas, erros e acertos.”
Thomaz Wood Jr.
Essa concepção de que a estratégia é algo que “emerge” a partir das coisas que vão acontecendo no dia-a-dia, meio subversiva do ponto de vista acadêmico mas bastante realista do ponto de vista prático, confere aos responsáveis pela gestão da empresa (diretores, executivos, gerentes) um papel crucial.
Se não há um momento determinado para parar e elaborar a estratégia perfeita e ela, pelo contrário, precisa ser “costurada”, a partir dos “pedaços” que a realidade cotidiana vai disponibilizando, então o gestor deve ter uma atitude mais de “artesão” do que de “produtor” industrial. Henry Mintzberg, pesquisador e professor de Gerência da Universidade McGill, Montreal, Canadá, autor de vários e consagrados livros sobre o assunto, em excelente artigo, editado em português no bom livro “Estratégia – A Busca da Vantagem Competitiva” (Editora Campus, Rio de Janeiro, 1998), faz uma abordagem instigante da questão:
“… os gerentes são os artífices e a estratégia é sua argila… eles situam-se entre um passado de capacidades empresariais e um futuro de oportunidades de mercado… levam para o seu trabalho um conhecimento íntimo dos materiais que utilizam. Isso é a essência da criação artesanal de uma estratégia.”
Henry Mintzberg
Funcionar assim requer do gerente, além de atenção permanente, paciência para um trabalho de construção incremental, sem uma “conclusão” definitiva. Afinal, uma boa estratégia nunca está completa. Por melhor que esteja, sempre surge um “pedaço” para acrescentar ou retirar. Está sempre a requerer um ajuste artesanal.