Praticamente todas as empresas no seu início, contam com a disposição e a força propulsora de um ou mais empreendedores que, a despeito das dificuldades, seguem em frente, muitas vezes desafiando as leis da “física empresarialâ€? (ver, a propósito, o Gestão Hoje anterior — GH/622). Relativamente ao Brasil, inclusive, com a “vantagemâ€? de viverem num ambiente naturalmente turbulento.

“O Brasil tem uma arma secreta. Devido à instabilidade da moeda que existia e a outras guinadas econômicas, os empresários brasileiros passaram a lidar melhor com a imprevisibilidade do que os seus pares nos EUA e na Europa.â€?

James Collins, autor do livro “Feitas para Durarâ€?

Nesta condição, o empreendedor iniciante, por conta de sua condição pioneira, em especial no Brasil, vê-se obrigado a inovar e a criar soluções não convencionais para os problemas que vão surgindo. Em muitos casos, o exercício da inovação passa a ser a principal regra utilizada, substituindo, mesmo, os outros mecanismos administrativos que passam a ser indispensáveis a partir de determinado momento da vida da empresa. Deste modo, a inovação (na verdade, no caso, mais criatividade que inovação) passa a ser ferramenta cotidiana em vez de mecanismo de evolução.

“Administração e espírito inovador constituem apenas duas dimensões diferentes da mesma tarefa. Um empresário inovador que não aprender a administrar não vai durar muito tempo. Uma administração que não aprender a inovar, tampouco.â€?

Peter F. Drucker, 1909-2005, guru da Administração

Na condição de “faz tudoâ€? que usa e abusa da criatividade para resolver até problemas administrativos corriqueiros, o empreendedor bem sucedido, diante do crescimento da empresa, acumula funções e responsabilidades indiferenciadas que começam a funcionar como entraves ao desenvolvimento.

“Há três tipos de homens de negócio: o empresário, o executivo e o investidor. Para ter sucesso é preciso ser os três ao mesmo tempo.â€?

Carlos Slim Helu, dono da América Móvil

A observação de Carlos Slim, principal acionista da Claro e provavelmente o latino-americano mais rico do mundo, destaca alguns papéis que quando não diferenciados provocam, com certeza, prejuízos ao crescimento da empresa. E, aí, aparece o problema com mais nitidez: depois de determinado tamanho, aquilo que deu certo para que a empresa chegasse até onde chegou, não só não dá mais certo como começa a funcionar enquanto entrave ao crescimento, sobretudo na nova economia.

“Para concorrer na nova economia é essencial esquecer os antigos padrões.â€?

C. K. Prahalad, autor de “Competindo pelo Futuroâ€?

Esquecer os antigos padrões, sobretudo aqueles dos tempos heróicos, e aprender outros mais adequados aos novos tempos. Em outras palavras, no que diz respeito às empresas em crescimento, sobretudo as familiares: profissionalizar a gestão. Nessas empresas a exigência de desaprendizado e reciclagem é muito maior, sobretudo para os próprios empreendedores. Nelas, eles conhecem, por necessidade inicial, do “parafuso à bolsa de valoresâ€?. Com a evolução da empresa e, sobretudo, com a entrada de executivos profissionais, esse generalismo, no início essencial, passa a atrapalhar se não for reciclado.
O desafio dos empreendedores, então, é muito claro: transformarem-se em empresários que deixam de fazer diretamente as coisas para coordenar profissionais com essa responsabilidade.