.style3 { font-size: 12px; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; } .style4 { font-size: 16px; color: #993300; font-weight: bold; font-style: italic; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;} .style5 { color: #666666; font-weight: bold; font-size: 11px; } .style6 {color: #999999; font-weight: normal;} Uma das coisas mais difíceis para quem exerce a função de liderança nas organizações é a delegação de responsabilidades. A propósito do assunto, vale a pena ver os números anteriores GH/352 e GH/451. Além disso, vale a pena também ver o que diz sobre o assunto Tom Siebel, líder dos softwares de CRM.

“No início, eu acreditava que teria de fazer o trabalho eu mesmo, porque achava que poderia executá-lo melhor que os outros. Hoje já descobri que há muitas pessoas que podem executar tarefas muito melhor do eu jamais poderia executá-las”

Tom Siebel, criador da Siebel Systems

A centralização é uma espécie de conseqüência natural dos processos evolutivos da liderança. Pode-se dizer, até, que é quase um estágio inicial da liderança. Raro o líder que não começou centralizando tudo. O problema é que, depois de determinada etapa do crescimento empresarial centralizar, passa a ser um empecilho principalmente quando se transforma num vício cultivado pelo líder.

“A centralização é como um vício: o centralizador acredita que somente ele pode dar ‘conta do recado’ e se apega às atividades que realiza; por outro lado a equipe já se acomodou a ver tudo ser resolvido pelo líder e não sabe até onde pode ir. A idéia é que o líder se desapegue das tarefas e ganhe confiança nos liderados, e que a equipe adquira confiança em si mesma e tenha condições de realizá-las como desejado.”

Lara Selem, consultora em gestão de serviços jurídicos

Nesse momento, o vício pode se transformar também num obstáculo ao crescimento da empresa que fica travada pelo acúmulo de responsabilidades não compartilhadas. Aí, é chegada a hora do investimento maciço na formação e no desenvolvimento da equipe, assegurando a delegação.

“O melhor executivo é aquele que tem sensibilidade suficiente para escolher homens capazes de fazer o que ele deseja e autodomínio suficiente para não se intrometer enquanto estiverem trabalhando.”

Theodore Roosevelt, 1858-1919, 26º. presidente dos EUA

Essa etapa que, não raro, pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso empresarial, face ao inevitável  esgotamento físico da liderança centralizadora, implica, além da exigência da formação da equipe, um risco especial que pode ser chamado de “delegação reversa”. Ou seja, depois de delegar, receber de volta a tarefa delegada.

“Quando um profissional retornar dizendo ‘não consigo fazer isso’, evite realizar a tarefa por ele. Se agir assim você terá falhado ao delegar e perdeu a oportunidade de auxiliar esse profissional a desenvolver novas habilidades.”

Lara Selem, consultora em gestão de serviços jurídicos

O retorno pode ser por “não saber” fazer ou, mesmo, por ter feito errado. Nesse momento é crucial resistir à tentação de pegar de volta a tarefa. Em ambos os casos, o procedimento adequado é reforçar a orientação, ainda que leve um pouco mais de tempo. Em especial, deve-se ter cuidado com o feito errado. Pode ser a perigosa armadilha “devolutória” que foi da delegação. A prática mostra que não aceitar e mandar fazer de novo é o antídoto ideal. Raramente volta errado pela segunda vez.