Hoje, é praticamente uma exceção encontrar empresas que não estejam fazendo algum processo de mudança ordenada (intencional ou gerenciada): programas de qualidade, participação em resultados, informatização, etc.
    Pode-se dizer: é óbvio que, se todos mudam, é porque vem sendo necessário e todos sabem que é preciso mudar. E é.
    Pode-se dizer, também, que se todos sabem que é preciso mudar, ninguém vai resistir às mudanças. Mas, aí, já não é.
    De fato, o mais adequado é dizer: tudo o que existe, resiste. Mas, por que resistir, se é imperativo mudar?

    Por tudo isto, resistir à mudança pode ser sinal de vida, de desejo afirmativo, de capacidade de luta, de dizer “não” para poder fazer melhor. Resistir só é problema quando é, principalmente, pretexto para a acomodação e para a paralisação. Quando é argumento “falso” ou reação “mascarada” para evitar que a mudança aconteça.
    Se a resistência não é defeito, não se pode usar a constatação da resistência como forma de acusação.
    Quem gerencia um processo de mudança precisa, antes de tudo, compreender por que as pessoas estão resistindo e entender se a resistência, ao invés de ação contra a mudança, não está sendo uma forma “saudável” de ser contra o que há de inadequado na forma como a mudança está sendo feita ou conduzida.
    Afinal, mudança se faz com as pessoas e não contra as pessoas. Transformar as resistências em alianças é uma arte e uma sabedoria do gerenciamento competente.