A provocação feita por Andy Grove da Intel em 1996 de que em tempos turbulentos “Só os paranóicos sobrevivem” termina caindo como uma luva no ambiente competitivo pós-crise

A respeito do número anterior do Gestão Hoje (GH/758), inspirado no novo livro de Philip Kotler (“Vencer no caos”), o leitor Adalberto Golfieri postou no blog alguns comentários que, pela pertinência das dúvidas que levantam, merecem não só a reprodução como novas considerações sobre o tema da sobrevivência na crise.

“Fico, realmente, bastante preocupado com o conteúdo deste número. Explico: (1) ‘cultivar um alto nível de paranóia’ em gestão, pode ser visto também como ‘morrer de preocupação’, ou seja, num livre pensar, ‘para sobreviver é necessário morrer’; (2) diminuir o ciclo temporal do Planejamento Estratégico de 12 para 3 meses não levaria a ‘substituir’ o foco do ‘para onde vou’ para ‘o que tenho que fazer agora’?; (3) é preciso cuidar para que o Planejamento Estratégico não se transforme em uma ‘coisa’ desnecessária, de tanto imediatismo pregado neste pós-crise.”

Adalberto Golfieri
Sobre o primeiro comentário, vale considerar que Kotler, nos seus argumentos, recupera o conceito de “paranoia” (como metáfora para reforçar o sentido), lançado pelo fundador e ex-presidente da Intel, o húngaro naturalizado norte-americano, Andrew (Andy) Grove que, em 1996, com base na sua experiência executiva, publicou o livro que viria e se tornar best seller, “Só os paranóicos sobrevivem”.

“Para derrubar a Intel, bastaria que um concorrente ágil lançasse um produto superior, a um preço mais baixo. Grove convivia com a incerteza. A Intel precisou instalar sistemas de alarme avançados que identificassem sinais de perigo iminente.”

Philip Kotler e John A. Caslione
A paranoia, como patologia, implica delírios de perseguição, ou seja, “ver” inimigos que não existem na realidade. No uso metafórico significa estar num estado de alerta permanente para reconhecer logo o perigo, mesmo naquilo que, à primeira vista, nem parece ser. Com certeza, não seria “morrer” de preocupação, mas ao contrário, ficar bem vivo para reconhecer as ameaças.
Em relação á segunda preocupação, vale lembrar que a concepção contemporânea de estratégia, vai além do planejar e inclui monitorar a execução (o planejamento antes, durante e depois da ação). Assim, os focos “para onde vou” e “o que tenho que fazer agora”, de fato, se interligam e precisam, amiúde, ser tratados em conjunto, especialmente em épocas de crise quando as condições mudam de forma acelerada e as ameaças se intensificam.

“A estratégia de uma empresa é mais que seu planejamento estratégico (…) Sua completa formulação vai-se misturar com sua implementação, em um processo contínuo de aprendizado organizacional, com idas e vindas, erros e acertos.”

Thomaz Wood Jr., escritor e professor da FGV/SP
Nessa concepção, o planejamento estratégico pode e deve ser entendido como um processo que ajuda a formular e/ou aperfeiçoar a estratégia, numa espécie de treinamento constante para o desenvolvimento do “pensamento” estratégico e das ações essenciais. Por isso, se seu ciclo for abreviado não há risco de banalizá-lo, o que acontece é que se mantém atualizado. No atual mundo hipercompetitivo, como já alertava Grove em 1996, o estado recomendado é o do alerta constante e o da aceleração. E na crise, a coisa piora. Infelizmente.