Este é mais um tema da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Para receber os próximos conteúdos em primeira mão, cadastre-se em  www.tgi.com.br/empresafamiliar.

“A empresa e a família só sobreviverão e sairão bem se a família servir à empresa. Nenhuma das duas seguirá bem se a empresa for dirigida para servir à família.” Peter Drucker (1909-2005), austríaco naturalizado norte-americano, considerado o pai da administração moderna.
Chegamos à metade do ano e embora alguns indicadores econômicos comecem a apontar para o que pode ser o início do fim da crise, as organizações ainda lutam para enfrentar os desafios de uma economia desajustada. A crise afeta a todos e com as empresas familiares não é diferente, apesar de, em geral, elas parecerem estar saindo melhor do que as não familiares.
O acompanhamento de organizações de diversos tipos no enfrentamento de crises permite observa  que as empresas familiares têm uma vantagem competitiva. Nos momentos críticos, as famílias se juntam ainda mais no esforço de preservação do negócio e da fonte de renda familiar – não raro, várias pessoas da família vivem do empreendimento. É como se, nas fases de maior dificuldade e ameaça real à sobrevivência do negócio, a força da família empresária (mesmo quando fora da empresa, nos almoços de domingo, por exemplo) representasse uma espécie de resistência a mais.
O potencial de superar dificuldades e fazer alianças para manutenção da competitividade, além do empenho para a preservação de uma história de empreendedorismo, muitas vezes estão mais claros em grupos familiares do que em organizações não-familiares. Evidente que não se fala de uma regra, mas de um comportamento frequentemente observado. Ainda assim, é fundamental que a organização tenha um sistema de governança corporativa adaptado à sua realidade, além de um modelo de gestão profissional, que pode, inclusive, contar com profissionais da família ocupando cargos executivos, desde que estejam dentro dos perfis exigidos pelo negócio e com desempenho que atenda às necessidades, como com qualquer profissional que não seja da família.
Quando o controle do negócio não é profissional, a organização tem que lidar com questões que terminam sobrepujando o potencial vantajoso que poderiam ter, tais como a falta de fóruns específicos para administrar conflitos, a pouca clareza dos deveres e direitos dos familiares, inclusive com relação à remuneração, a ausência de regras para trabalhar na empresa, entre outros. Além disso, na crise é natural que a pressão por resultados se amplie, a exigência por maior produtividade seja cada vez maior, além da busca mais vigilante por redução de custos em todas as áreas. No geral, os conflitos se acentuam e a pressão em torno do líder familiar aumenta bastante, uma vez que ele tem a responsabilidade de decidir sobre o presente e, frequentemente, sobre o futuro da família empresária. Um cuidado importante para lidar com esses desafios é a implantação de colegiados diretivos e gerenciais para a discussão dos ajustes necessários e o acompanhamento das ações deliberadas, dividindo a pressão e qualificando as decisões.
Essa análise permite reforça a percepção de que o fato de uma empresa ser familiar não significa de modo algum uma desvantagem. O que deve ser perseguido é a profissionalização da gestão, aproveitando, inclusive, as crises para isso.
Conteúdo publicado no Gestão Mais, coluna da TGI na revista Algomais.